鞍鋼集團眾元產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司按照“堅持一個指引，確立一個體系，簽訂一個契約，推進五項工作，實現(xiàn)一個目標”的工作思路，攻堅克難，一季度超額完成集團公司下達的利潤預(yù)算指標，多年來首次實現(xiàn)“開門紅”。
堅持改革發(fā)展，激發(fā)內(nèi)生活力。作為一家正向市場化轉(zhuǎn)型的多元化企業(yè)，該公司清醒認識到管理人員多、組織機構(gòu)龐大、管理效率低是制約企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的主要障礙。自去年四季度以來，該公司大刀闊斧實施改革，在運營層面上，以財務(wù)型管控替代戰(zhàn)略型管控，變推動式管理為指標、績效拉動式管理；在投資層面，實行操作型管控，變單元企業(yè)需求為公司發(fā)展需求，由公司對項目統(tǒng)一組織論證，依規(guī)決策與組織實施。按照“行業(yè)化、專業(yè)化”原則，歸集整合原有同類業(yè)務(wù)，將單元企業(yè)劃分為產(chǎn)品生產(chǎn)運維類企業(yè)、工程再制造類企業(yè)、服務(wù)貿(mào)易類企業(yè)和非控股合資類企業(yè)四大類，實施差異化管理。改革編制設(shè)置，對公司機關(guān)實行大部制改革，對基層單位領(lǐng)導(dǎo)班子、機關(guān)部門、作業(yè)區(qū)等同步優(yōu)化設(shè)置。同時，打破廠際界限，打破干部終身制，推進人力資源優(yōu)化，實施全員競聘上崗，實現(xiàn)變身份管理為崗位管理。
實施契約化管理，挖掘內(nèi)部潛力。對企業(yè)經(jīng)營者建立以影響企業(yè)經(jīng)營和持續(xù)性發(fā)展的指標為主要內(nèi)容的指標考核體系，對管理人員和企業(yè)職工的契約重點考核也設(shè)置了具體的技經(jīng)指標。全面實施契約化管理，與全部14家單元企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子和派到7家合資企業(yè)的高管人員簽訂了契約化責(zé)任書；各基層單元企業(yè)與94個作業(yè)區(qū)、產(chǎn)線簽訂了契約書。對今年投資建設(shè)的17個項目全部實施契約化，建立了項目跟投機制和風(fēng)險抵押金制，實現(xiàn)契約化經(jīng)營縱向到作業(yè)區(qū)，橫向到新項目，層層有指標、有責(zé)任、有考核。
精準薪酬分配，提升創(chuàng)效動力。對企業(yè)職工、機關(guān)管理人員和企業(yè)經(jīng)營者實行差異化績效考核，分別建立三類人員薪酬分配辦法。通過三類人員按崗位、責(zé)任、業(yè)績與公司目標、任務(wù)的關(guān)聯(lián)度的不同，實行不同權(quán)重的掛鉤聯(lián)動考核，使企業(yè)職工、管理人員和經(jīng)營者真正成為“命運共同體”，構(gòu)建了“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”、收入能多能少的激勵約束機制。