面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、活源緊張等諸多問題，重新組建的鞍鋼工程建設(shè)鋼結(jié)構(gòu)公司轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)思路、調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，外拓市場(chǎng)，內(nèi)抓管理，重振“鞍鋼鋼構(gòu)”品牌，一舉擺脫多年持續(xù)虧損局面。上半年與去年同期相比，鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)量翻了近3倍，銷售收入增加200%，扭虧1600萬元。
在外拓市場(chǎng)方面，該公司黨政一把手親自抓市場(chǎng)、跑市場(chǎng)。通過與同等規(guī)模鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)對(duì)標(biāo)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，對(duì)整個(gè)市場(chǎng)開發(fā)項(xiàng)目做出系統(tǒng)的、具有前瞻性的戰(zhàn)略定位，重新將產(chǎn)品定位在“高、精、特”上，將市場(chǎng)開發(fā)的視角鎖定在石化、道路橋梁、非標(biāo)設(shè)備等的國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)。同時(shí)，該公司積極拓寬信息渠道，及時(shí)了解市場(chǎng)信息、掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)與走向。為鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)占有率并進(jìn)一步孵化市場(chǎng)，成立由經(jīng)理任組長(zhǎng)的市場(chǎng)研判小組，對(duì)過去的標(biāo)書進(jìn)行整理分析，形成標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的模板。上半年，該公司多次從眾多實(shí)力雄厚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出，先后中標(biāo)遼寧葫蘆島鋁業(yè)有限公司擠壓型材項(xiàng)目4號(hào)擠壓車間鋼結(jié)構(gòu)、中韓（武漢）裂解汽油抽提裝置工程總承包項(xiàng)目等10項(xiàng)工程，簽約額達(dá)7.11億元，創(chuàng)歷史新高，位列建設(shè)公司排頭。該公司重視品牌建設(shè)，多渠道多手段塑造“鞍鋼鋼構(gòu)”品牌形象，對(duì)已簽約工程，著力提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，強(qiáng)化誠(chéng)信承諾，從而贏得用戶信賴，催生新的合同和新的市場(chǎng)。
在內(nèi)抓管理方面，該公司通過優(yōu)化生產(chǎn)組織模式，擴(kuò)產(chǎn)能降成本。將原來營(yíng)口基地的3個(gè)車間優(yōu)化合并成1個(gè)車間，大幅度減少二線管理人員，形成集圖紙轉(zhuǎn)化、下料加工、裝配涂裝、成品出廠為一體的流水線，使生產(chǎn)組織既簡(jiǎn)單又順暢，杜絕了推諉扯皮現(xiàn)象，提高了工作效率。該公司借助鞍鋼招標(biāo)平臺(tái)，發(fā)揮集中采購(gòu)中心批量訂貨優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持按標(biāo)底招標(biāo)，降低采購(gòu)成本；加強(qiáng)對(duì)材料價(jià)格信息的預(yù)判，避免高價(jià)采購(gòu)；采用集中訂貨、分批進(jìn)料和貨到付款等方式，降低庫(kù)存材料積壓和資金占用。強(qiáng)化材料預(yù)算、審批、采購(gòu)、施工方案中的技術(shù)措施等的全方位管理，主要材料按作業(yè)成本實(shí)際消耗定額供應(yīng)，輔助材料按比例控制供料，杜絕施工生產(chǎn)過程中的材料浪費(fèi)，對(duì)勞務(wù)和分包單位用料一律實(shí)行定額供料、超用扣罰，對(duì)班組全部實(shí)行限額用料，剩余材料退庫(kù)和調(diào)劑使用。同時(shí)，盤活庫(kù)存材料和周轉(zhuǎn)材料，定期盤點(diǎn)庫(kù)存材料，對(duì)于長(zhǎng)期不使用以及預(yù)計(jì)近期不能使用的材料，采取銷售、頂賬、內(nèi)部調(diào)劑等措施進(jìn)行處理。上半年，他們處理歷史積壓材料抵賬2000多噸，收支近900萬元，送廢鋼1400多噸，創(chuàng)效300多萬元。
針對(duì)工程分包管理這一難點(diǎn)，該公司堅(jiān)持處理好工程質(zhì)量和分包成本的關(guān)系，重新梳理和完善工程分包管理流程，做到用制度管人，按制度辦事。建立分包合同評(píng)審制度，強(qiáng)化分包合同管理，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；加大工程分包公開招標(biāo)比率，杜絕分包單位相互陪標(biāo)、串標(biāo)、轉(zhuǎn)標(biāo)，損害企業(yè)利益；加大工程分包票據(jù)結(jié)算比例，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用；堅(jiān)持“分包工程不墊資”的原則，做好分包工程資金管控。
與此同時(shí)，該公司做好風(fēng)險(xiǎn)防控，狠抓回收工程款，減少資金占用。繼續(xù)實(shí)施成本超支預(yù)警制度，對(duì)完工度達(dá)到70%以上的工程，組織財(cái)務(wù)、審計(jì)、作業(yè)成本和預(yù)決算等部門測(cè)算未完工程的后續(xù)成本，運(yùn)用“倒推成本法”計(jì)算完工總成本，發(fā)現(xiàn)成本超支立即啟動(dòng)預(yù)警機(jī)制，剖析成本構(gòu)成、查找超支原因、制訂扭虧增效措施并落實(shí)到人。